Chapitre 6 : Cadrage des études de cas
Le chapitre 2 a couvert un certain nombre de sujets, de la planification des stocks à la conduite d’une élection présidentielle, en passant par des thèmes comme la santé publique, la gestion du réseau électrique et la gestion d’un magasin de meubles. Pour chacun de ces domaines d’application, le chapitre a fourni des listes candidates de métriques de performance, de types de décisions, et de sources d’incertitude.
Les chapitres 3, 4 et 5 ont ensuite discuté ces trois dimensions de manière beaucoup plus approfondie, en utilisant les applications du chapitre 2 pour illustrer la discussion.
Maintenant que nous disposons de toutes ces bases, ce chapitre propose une série d’études de cas, chacune générée par ChatGPT à partir des listes de métriques, de décisions et d’incertitudes utilisées comme invite pour guider le cas. Cependant, les cas décrivent les problèmes sans les servir sur un plateau d’argent — le lecteur doit extraire lui-même les métriques, décisions et incertitudes de la discussion.
Chaque cas est suivi de deux séries de questions. La première est une liste de questions créées par ChatGPT, appelée « Questions de discussion », qui aident à explorer l’assimilation par le lecteur des détails du cas. La seconde est une liste appelée « Questions de cadrage de décision », qui sont identiques pour chaque cas. Les questions de cadrage de décision sont listées ci-dessous, suivies de la liste des cas avec des liens vers les cas eux-mêmes qui peuvent être téléchargés.
Les questions de cadrage de décision
Nous utilisons les questions suivantes à la fin de chaque cas pour aider à synthétiser le cas en termes de métriques impliquées dans l’évaluation de la performance, des types de décisions qui peuvent être prises, et des incertitudes qui affectent la performance :
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Identifiez les différentes métriques qui peuvent être utilisées pour évaluer chaque aspect de la performance du système. Organisez-les en une pyramide pour indiquer leur importance relative, en suivant le style donné ici.
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Quels sont les types de décisions ? Utilisez la liste des types de décisions ici comme guide, illustrée par les applications ici.
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Remplissez les métriques de performance en haut (de la plus importante à la moins importante) suivies de la liste des décisions (dans n’importe quel ordre). Utilisez votre jugement pour évaluer si l’impact de chaque décision sur chaque métrique est H (impact élevé), M (moyen), L (faible) ou N (aucun). Enfin, utilisez la matrice obtenue pour classer les décisions selon leur impact sur les métriques les plus importantes. Vous pouvez le faire avec l’outil interactif de cadrage de décision (construisez une pyramide, listez les décisions, et remplissez la matrice en ligne), ou avec le modèle de feuille de calcul téléchargeable si vous préférez ne pas créer de compte.
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Quelles sont les différentes sources d’incertitude ? Utilisez les 12 catégories d’incertitude ici comme guide.
- Répétez l’exercice en (3), mais cette fois en utilisant les incertitudes au lieu des décisions.
- a) Quelles sources d’incertitude seraient capturées en utilisant la performance moyenne dans le temps ?
- b) Quelles sources d’incertitude représentent des formes de risque qui ne sont pas correctement capturées en utilisant des moyennes ?
- Choisissez la décision unique qui semble avoir l’impact le plus élevé sur la métrique la plus importante.
- a) Quelle approche pensez-vous utiliser pour prendre cette décision ?
- b) Quelles données semblent nécessaires pour prendre cette décision, y compris le calcul de toute métrique de performance pour laquelle la décision aurait un impact élevé ou moyen ?
- En utilisant la même décision que vous avez identifiée en (6), identifiez les personnes, départements, groupes ou organisations avec lesquels vous devriez travailler pour mettre en œuvre la décision.
Les cas
Les cas sont organisés selon les neuf domaines de problèmes du Chapitre 2, y compris la santé qui est en outre divisée en trois sous-domaines. De plus, nous avons ajouté un 10e domaine sur les startups. Le nom de chaque cas comporte un lien vers le document qui peut être téléchargé.
Planification des stocks
Aurora Motors — Le dilemme de la coordination des flux. Un constructeur automobile doit synchroniser l’approvisionnement mondial incertain en pièces, la production, et les livraisons aux clients alors que les tarifs douaniers, les incitations fédérales, les prix de l’essence, et les préférences des acheteurs changent plus vite que ses usines ne peuvent réagir.
Northstar Living — Le pari sur les stocks. Un détaillant d’articles pour la maison doit s’engager sur des achats de ses produits à la croissance la plus rapide pour la saison des fêtes avant de savoir quelle sera la force de la demande ou si les expéditions maritimes arriveront à temps.
Gestion de la demande — Vente de meubles
Hearthline Home — Le problème d’équilibrage de la demande. Un détaillant régional de meubles doit décider dans quelle mesure stimuler agressivement la demande de la saison des fêtes sans créer de ruptures de stock sur les styles populaires ou de fortes démarques sur des produits que les clients ne veulent plus.
Gestion du réseau électrique
Blue River System Operator — La décision de fiabilité de 18 heures. Un opérateur régional de réseau fait face à un pic de soirée record, des orages se dirigeant vers le corridor solaire, et un avertissement d’un générateur critique, et doit choisir comment combler l’écart de fiabilité en temps réel.
Ridgeway Industrial Systems — Le carrefour énergétique. Un directeur des opérations d’un réseau de fabrication doit répondre à la demande d’un service public d’étudier son raccordement au service alors que la hausse des coûts d’électricité et les investissements en infrastructure motivés par les centres de données remodèlent le système électrique de la région.
Gestion des revenus hôteliers
Harborview Hotel — La décision de tarification sur huit semaines. Un directeur général d’hôtel doit établir une stratégie de tarification et d’inventaire pour une conférence technologique à l’échelle de la ville alors que les nuits de pointe sont presque entièrement réservées mais que les week-ends environnants restent faibles.
Applications en santé
Gestion du diabète de type 2
Lakeside Medical Group — Les quatre-vingt-dix prochains jours. Une équipe de soins primaires doit repenser le traitement d’un patient atteint de diabète de type 2 lorsque la réponse clinique, le comportement quotidien, la technologie, et l’accessibilité financière sont difficiles à démêler.
Santé publique
Bellwether Department of Health — La décision des 36 000 kits. Un bureau de santé publique d’État reçoit moins de kits de naloxone que ce que ses partenaires ont demandé et doit allouer l’approvisionnement limité pour la réversion des surdoses, décider qui former, et si des kits doivent être réservés pour de futures vagues.
Harbor County — Réponse à la rougeole. Un responsable de santé de comté doit décider avec quelle vigueur répondre lorsque le risque de rougeole est concentré, que la confiance envers la vaccination diminue, et que les coûts de la prévention sont immédiats — mais que les bénéfices sont largement invisibles.
Riverton County — Réponse de santé publique. Un commissaire à la santé de comté doit décider comment réagir lorsque les décès locaux par surdose restent élevés alors même que la crise nationale semble s’atténuer.
Redwood Department of Recovery Services — L’aiguille du financement de Redwood. Un commissaire d’une agence d’État de lutte contre l’addiction doit équilibrer la distribution de naloxone, le traitement, et les services de rétablissement face à un déficit de financement de 18,6 millions de dollars qui menace 126 postes et un mélange de revenus fortement restreint.
Essais cliniques
Asterion Therapeutics — L’horloge du recrutement. Le directeur du développement d’une biotech doit décider s’il faut accélérer, restructurer, ou suspendre un essai de Phase II d’une thérapie prometteuse alors que le recrutement traîne, que des signaux de sécurité émergent, et que l’horloge du brevet tourne.
Crestline Biotherapies — La décision de la semaine 28. Une biotech doit décider s’il faut étendre, repenser, suspendre, ou mettre fin à un essai clinique de Phase II lorsque le temps, les patients, le capital, et la durée de vie restante du brevet sont tous limités.
Conduite d’une élection présidentielle
The Meridian Campaign — La carte des quatre-vingt-treize votes. Le directeur d’une campagne présidentielle doit allouer de l’argent, du temps de candidat, de l’information, et des capacités de terrain à travers un paysage électoral changeant avec onze semaines avant le jour de l’élection.
Gestion de flotte de camions complets
Dispatch Dynamics — L’écart de recommandation. Une entreprise d’automatisation de décisions constate que seulement 43 % de ses recommandations de répartition de camions complets sont suivies d’effet à travers douze déploiements chez des clients, et doit décider comment combler l’écart du dernier kilomètre de mise en œuvre.
PrairieLine Freight — La répartition du vendredi après-midi. Un vice-président de flotte de camions complets doit équilibrer la sélection du fret, l’affectation des chauffeurs, le temps à domicile, et l’équilibrage du réseau alors que 1 184 tracteurs se trouvent aux mauvais endroits à l’approche du week-end.
Gestion de la trésorerie de fonds mutuels
Summit Ridge Asset Management — La décision de trésorerie du lundi matin. Le directeur des investissements d’un fonds mutuel doit décider comment gérer les flux d’investisseurs, la liquidité, la performance du portefeuille, et la pression de négociation après un week-end de mauvaises nouvelles.
Financement de la chaîne d’approvisionnement
Northbridge Industrial Systems — La décision de paiement à quatre-vingt-dix jours. Un fabricant disposant de suffisamment de liquidités pour ses propres obligations à court terme mais pas assez pour absorber les achats de stocks motivés par les tarifs douaniers doit décider comment protéger sa liquidité sans déstabiliser des fournisseurs critiques.
Startups
BrightNest Home Services — Le dilemme du lancement à deux versants. Une startup de nettoyage à domicile avec une forte demande des ménages mais une offre de nettoyeurs limitée doit décider comment équilibrer l’expansion géographique, la tarification, et l’investissement dans la plateforme à travers trois marchés pilotes.